——我市文化體製改革調研實錄（上）
在文化體製改革的浪潮中，從體製內到體製外的老牌影視和演藝企業如何找到生存發展之道？本報推出“我市文化體製改革調研實錄”係列報道，以期通過分析現狀、梳理問題、把脈市場，找尋一條激發內生動力的突圍之路。
從中央到地方，文化體製改革持續深化。大趨勢下，我市老牌影視公司、文化演藝企業如何主動作為，從改革中找到出路？
改革，勢在必行，但改革之路並非一帆風順。
據記者初步調查，從2008年我市首次針對部分文化企業進行文化體製改革，至2012年我市針對豫劇、歌舞院團進行體製改革，5年間，我市老牌影視公司、演藝企業步入改革進程，但改革成效並不盡如人意。如何交上一份滿意的改革答卷，也是橫在這些老牌影視公司、演藝企業麵前的不容回避的課題。
焦作市豫劇院始建於1951年，是我市唯一的市級專業戲曲表演團隊。改製，對於這個捧了多年“鐵飯碗”的演藝企業來講，有挑戰也有機遇。
“改製是生存發展之道。”焦作市豫劇院院長遠江華談到文化體製改革，態度十分堅決。遠江華之所以這樣說，是因為作為國有劇團，焦作市豫劇院從2000年開始已很難適應新時代文化市場需求，持續走下坡路多年，僅靠政府補助維持日常所需。
2012年，一場從上至下的文化體製改革風暴，將“焦作市豫劇團”改成了“焦作市豫劇院”。雖然隻有一字之差，但褪去了“編製”的光環，從茫然到適應並主動應對，焦作市豫劇院開始對“市場”有了新的認識。5年間，焦作市豫劇院一方麵承擔了大量的公共文化服務任務，一方麵也在國家文化供給側結構調整的指引下，積蓄力量，排演了一批新戲。然而，如何走向市場激發內生動力，如何不靠政府補貼活下來、活得好，不容樂觀。
焦作市歌舞劇院與焦作市豫劇院是同批改製單位。談起5年來的變化，焦作市歌舞劇院董事長鄭鈺薈說，改革的陣痛不可避免，比如沒了編製、待遇減少導致的部分中青年主力幹將的流失，但是焦作市歌舞劇院的心態是積極的。前不久，鄭鈺薈帶領團隊來到了溫縣陳家溝，目的就是引入民間資本，積極加入我市主流文化產業——太極拳文化產業當中，打造一台關於太極拳的高水平歌舞節目。
錢從哪裏來，也是從體製內到體製外後必須麵對的。鄭鈺薈告訴記者，通過引入民間資本，盤活焦作市歌舞劇院的演藝資源，使焦作市歌舞劇院迅速走出困境，在改製中完美轉身，是焦作市歌舞劇院的上上選擇。然而，由於市場觀念跟不上，多年來又與企業合作少等原因，像焦作市歌舞劇院這樣的國有院團在市場選擇中還有點“找不到北”。
2008年，我市首次針對30餘家文化企業進行了文化體製改革，這些文化企業裏包括焦作市藝新影劇場、焦作市人民影劇院、焦作奧斯卡影院3家影視文化企業。9年後，在持續深化文化體製改革的大背景下，這3家影視文化企業在改製中轉變著。
焦作市藝新影劇場、焦作市人民影劇院、焦作奧斯卡影院（前身是焦作劇院）始建於上世紀50年代，承載著焦作人民太多的文化生活記憶。然而，從上世紀90年末開始，由於經濟效益持續下滑，它們不約而同地走上了“自我改革”的道路。
相對於其他兩家老牌的影視文化企業，焦作市藝新影劇場目前的日子還算能過。該劇場黨支部書記司麗霞回憶，上世紀90年末，焦作市藝新影劇場一張票5元錢，一天隻能賣幾張。到了2003年，已經完全經營不下去了，職工拿票抵工資，票也不好賣。所以，沒等到2008年，焦作市藝新影劇場就主動“自我改革”了。
“我們當時很想改善劇場環境，但國有資產沒辦法抵押貸款，所以就沒錢改善環境。我們也想實行股份製改革，但看到一些文化企業改革後，老員工紛紛下崗回了家，又覺得這樣的辦法不適合我們。最後，我們通過自籌資金，對劇場環境進行徹底改善後對外出租，養活了我們這30多名職工。”司麗霞說，“我們目前80%的房屋租賃給了文化培訓學校。影視文化宣傳的主陣地功能減弱不可否認，可這已是最好的結果。現在，文化體製改革持續深入，政府也有相關配套政策，盤活國有文化資源勢在必行，簡單的兼並重組不一定適合，我們也在探索更有持續性的出路。”
與焦作市藝新影劇場所走道路不同，焦作奧斯卡影院2016年5月份，牽手蘇州某民營文化企業，扭轉了困局，保住了老員工們的“三金”。已停運近10年的焦作市人民影劇院今年9月，也通過租賃形式保住了8名老員工的“三金”。
如何從“保飯碗”到發揮主流文化陣地功能作用？在文化體製改革的浪潮中，等、靠、要不是發展之策，主動出擊靠市場帶動、靠產業帶動才是生存發展之道。老牌影視、演藝企業對此已形成共識，這些企業的相關負責人表示：改革之路很艱難，唯有創新理念，跟上時代的步伐，找準市場的脈搏，才能蹚出一條路。
